Harra S Entertainment
16z3kn.jpg

+ Gambling in the United States (ธุรกิจการพนันในอเมริกา)

ปี 1930 เริ่มมีธุรกิจคาสิโน Hoover Dam ในรัฐ Nevada และ Flamingo ใน Las Vegas ต่อมาปี 1978 คาสิโนได้ขยายไปสู่ Atlantic City และรัฐอื่นๆ เช่น Colorado , Louissiana และ South Dakota ปี 1980 Stephen Wynn ได้แปลงโฉม Las Vegas เพื่อยกระดับการเล่นพนัน โดยการสร้าง Mirage resort ซึ่งเป็นรีสอร์ทคาสิโนที่มีตู้ปลาฉลาม สวนสัตว์ และภูเขาไฟจำลอง ทำให้คาสิโนรีสอร์ท กลายเป็นที่รู้จักมากขึ้นสำหรับนักท่องเที่ยวและนักธุรกิจ และการเติบโตของคาสิโนมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงปลายทศวรรษ ตั้งแต่ช่วงต้นถึงปลายยุค 1990 แต่รัฐ Nevada และ Atlantic City ยังคงครองส่วนแบ่งมากกว่า 40% ของ 31 พันล้านเหรียญสหรัฐที่มาจากรายได้จากการเล่นการพนันทั้งหมดในสหรัฐอเมริกา Las Vegas เป็นตลาดการพนันที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกา

ปลายยุค 1990 ได้กลายมาเป็นเมืองสำหรับจัดการประชุมระดับชาติและรีสอร์ทขนาดใหญ่ที่ทุกคนต้องไป นักท่องเที่ยวสามารถใช้เวลา 1 สัปดาห์ในการเข้าชมคาสิโนใหญ่ๆและสิ่งที่น่าสนใจอื่นๆใน Las Vegas ปี 1998 เกิด Bellagio Hotel ที่มีทะเลสาบ 8.5 เอเคอร์ และน้ำพุ 1,400 แห่ง จากการสำรวจพบว่าโดยเฉลี่ยแล้วนักท่องเที่ยวที่มา Las Vegas ปี 2000 จะใช้เงินจำนวน 1,329 ดอลลาร์ต่อการพักเป็นระยะเวลา 3.7 วัน โดย 50% ใช้ไปกับการเล่นพนัน การขยายตัวทางภูมิศาสตร์ของการพนันได้ทำอย่างถูกกฎหมาย และรัฐได้ดูแลการขยายฐานลูกค้าของธุรกิจการพนันออกไป คนที่ไม่เคยเห็นแสงไฟสว่างไสวของ Las Vegas หรือไม่เคยเดินบนทางริมทะเลใน Atlantic City มาก่อนก็ถูกดึงดูดให้มาเล่นคาสิโนบนเรือล่องแม่น้ำในรัฐต่างๆอย่าง Iowa และ Louisiana

+ Company Background

ผู้ที่ทำให้อุตสาหกรรมด้านการพนันเกิดขึ้น คือ William Fisk อายุเพียง 26 ปี มีเสน่ห์ ชื่นชอบรถยนต์ และเป็นผู้บริหารกิจการ “บิงโก”
ปี 1937 Fisk ก็ได้เริ่มก่อตั้งคาสิโนของเขาขึ้น ณ ใจกลางเมือง Reno รัฐ Nevada
ปี 1939-1942 เขาได้เปิดห้องสำหรับเล่น Bingo, Blackjack, Dice table และ Slot machine 20 เครื่องเข้าไป
ปี 1946 บริษัทได้ใช้ชื่อว่า Harrah’s และมีการขยายต่อเติมกิจการโดยเพิ่ม Roulette และเริ่มมีบริการเครื่องดื่ม Alcohol คาสิโนที่นี่มีความแตกต่างและโดดเด่นในด้านความสะอาด การตกแต่งโดยใช้กระจก และพรมชั้นดี ซึ่งแตกต่างกับบ่อนการพนันอื่นๆในละแวกเดียวกัน ณ ช่วงเวลานั้น
ปี 1955 Harrah’s ได้ย้ายคาสิโนไปตั้งในพื้นที่ใหม่ เพื่อหวังว่าจะสร้างบ่อนการพนันที่มีโครงสร้างใหญ่ที่สุดในโลกเพียงหนึ่ง เดียว คาสิโนที่ใหม่นั้นมีที่จอดรถกว้าง 10 เอเคอร์(ประมาณ 25 ไร่) และ 850 ที่นั่งสำหรับโรงละครและภัตตาคารอาหาร ซึ่งกลายเป็นที่น่าสนใจและดึงดูดมาก
ปี 2000 บริษัท Harrah’s Entertainment, Inc. กลายเป็นที่รู้จักและมีชื่อเสียงในอุตสาหกรรมธุรกิจการพนัน และมีจำนวนสาขาคาสิโนมากกว่าบริษัทคาสิโนอื่นๆในตลาดอีกด้วย บริษัท Harrah’s มีคาสิโนอยู่ 21 สาขา ใน 17 เมืองที่ต่างกัน คาสิโนหลักๆ 5 แหล่งประกอบไปด้วย Las Vegas, Lake Tahoe, Laughlin, Reno และ Atlantic City และบริษัทฯยังเป็นเจ้าของกิจการคาสิโนตามเมืองต่างๆ อีกดังนี้ รัฐ Illinois เมือง Joliet และ Metropolis, รัฐ Indiana เมือง East Chicago, รัฐ Mississippi เมือง Vicksburg และ Tunica, รัฐ Louisiana เมือง Shreveport, Lake Charles และ New Orleans, รัฐ Missouri เมือง Kansas และ St. Louis นอกจากนั้น Harrah’s ยังคอยดูแลและบริหารจำนวนของคาสิโนในแถบพื้นเมืองของอเมริกาอีกด้วย เช่น ใน Arizona, North Carolina และ Kansas สรุปแล้ว Harrah’s มีธุรกิจทั้งตามพื้นที่ในเมือง ท่าเรือ ริมแม่น้ำ และมีสิ่งอำนวยความสะดวกในคาสิโนซึ่งทำให้ Harrah’sครอบครอง ธุรกิจความบันเทิงด้านคาสิโนเอาไว้เป็นส่วนใหญ่ของอเมริกา

+ Early Strategy (กลยุทธ์แรก)

Satre, ได้เข้ามาร่วมงานกับ Harrah’s ตั้งแต่ปี 1980 ในตำแน่ง รองประธาน, ที่ปรึกษาทั่วไป และเลขานุการ ก่อนที่จะมาดำรงตำแหน่ง CEO ในปี 1984 เริ่มต้น Satre เน้นไปที่ผู้คนมากกว่าสิ่งอื่น และเขาคิดว่าอยู่ในตำแหน่งที่มั่นคงในการแข่งขัน และกลยุทธ์ดูเหมือนจะประสพผลสำเร็จ ในช่วงต้นยุค1990 Harrah’s นำวิธีที่ที่จะใช้ประโยชน์จากการเล่นการพนันในหลายๆรัฐ เช่น Nevada และ New Jersey โดยตลาดใหม่เหล่านั้นได้ทำให้ให้ Harrah’s เป็นธุรกิจที่เติบโตและทำกำไรได้เป็นอย่างมาก
Satre ได้เริ่มต้นใช้โปรแกรมสำหรับการติดต่อสื่อสารกับลูกค้า โดยลูกค้าที่ได้รับรางวัลมากกว่าหนึ่งรางวัล เขาถามลูกค้าที่เคยไปเยี่ยมชมคาสิโนอื่นๆ เขาแปลกใจที่จำนวนของการสำรวจตลาดจากลูกค้าเหล่านี้ เขาได้รับเพียงเศษเล็กๆ ของเงินดอลลาร์ในการเล่นเกมพนันของลูกค้าเท่านั้น เมื่อเทียบกับที่ Las Vegas และ Atlantic City ในเวลาเดียวกัน Harrah’s ได้พัฒนาโปรแกรมเงินรางวัลบน tracking card (คล้ายกับ shopper card) ซึ่งแตกต่างกันตามแต่ละที่ และเงินรางวัลก็มีรูปแบบแตกต่างกันในแต่ละที่ ทั้งนี้ เป็นเพราะแต่ละสาขานั้นเป็นอิสระต่อกัน
Satre พูดกับ John Boushy (หัวหน้าฝ่ายการตลาดและไอที) บ่อยครั้งถึง คำถามว่ามันจะดี อย่างไรถ้าลูกค้าของเขาสามารถใช้ Loyalty card ได้ที่ Harrah’s ทุกสาขา และนั่นจะทำให้ Harrah's ทราบพฤติกรรมการเล่นพนันของลูกค้าในแต่ละที่เพิ่มขึ้น ต่อมา Harrah's ลงทุนครั้งแรกในการสร้างฐานข้อมูล ภายใต้ชื่อว่า “The Winner’s Information Network” โดยติดตามข้อมูลลูกค้าจาก Common Card และนำข้อมูลมาใช้เป็นเครื่องมือวิเคราะห์การตัดสินใจต่อไป

+ Customer Loyalty as a Core Competency (ความภักดีของลูกค้าเป็นความสามารถหลัก)

ช่วงกลางยุค 1990 คู่แข่งขันใหม่ๆเริ่มเข้ามาสู่ตลาด เช่น The Mirage ใน Las Vegas มีการสร้างภาพลักษณ์ที่หรูหรา มีระดับ ทำให้เกิดการลอกเลียนแบบอย่างแพร่หลาย และกลายมาเป็น มาตรฐานใหม่ในการดำเนินธุรกิจคาสิโน Harrah's กำลังเผชิญหน้ากับการเติบโตของธุรกิจอย่างน่ากลัว และ Satre ตระหนักว่า กลยุทธ์ “คน” จะไม่เพียงพอในการสนับสนุนการเติบโตและคาสิโนที่มีอยู่ เขาจึงนำกลยุทธ์ ใหม่ในหนังสือ “การมีวินัยของผู้นำตลาด” มาจัดการกับบริษัท หนังสือเล่มนี้เชื่อว่า คุณสามารถกลายเป็นผู้นำได้จาก 1 ใน 3 ความสามารถ คือ 1. นวัตกรรมของสินค้า, 2. โครงสร้างต้นทุน และ 3.ความสัมพันธ์กับลูกค้า
จะเห็นได้ว่า MGM และ Mirage พยายามสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ โดยเน้นการสร้าง Theme สภาพแวดล้อม ให้น่าสนใจ ไม่ว่าจะเป็นสวนสนุกที่ MGM หรือ อ่างน้ำ ปลาโลมา และเสือที่ Mirage ในช่วงต้นยุค 1990 บริษัทเหล่านี้ถูกวางไว้อยู่บนตำแหน่งของบริษัทที่จะเป็นหัวหน้าของกลุ่มอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม Harrah’s เชื่อว่าจะสามารถกลับมาเป็นผู้นำตลาดอีกครั้ง ด้วยการสร้าง Customer Loyalty
แต่ช่วงต้นปี 1998 ผลการดำเนินงานของบริษัทไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง Satre ตระหนักว่า Harrah's ไม่มีเครื่องมือทางการตลาดเพียงพอที่จะสนับสนุนกลยุทธ์ในลักษณะที่สอดคล้องกับทุกพื้นที่ บริษัทมีเทคโนโลยีที่ดีเลิศและการดำเนินงานที่ดี แต่ไม่มีประสิทธิภาพทางด้านการตลาด Satre ไปพบ Sergio (Chief Marketing Officer ที่ Coca-Cola) ผู้มีความเชี่ยวชาญในความต้องการของตลาดผู้บริโภค
เพื่อขอคำปรึกษาว่าจะจ้างใครมาทำงานด้านการตลาด Sergio ตอบกลับมาอย่างรวดเร็วและพูดว่า “คุณกำลังมุ่งหน้าไปในทิศทางที่ผิด” คุณไม่จำเป็นต้องมี Marketing Executive เพื่อมาเชื่อมโยงกลยุทธ์การดำเนินงานของคุณ เพราะ การดำเนินงานของบริษัทคุณเป็นไปอย่างอิสระในแต่ละสาขา แต่สิ่งที่คุณต้องการ คือ Chief Operating Officer ที่เป็นนักการตลาด มันจะทำให้คุณมั่นใจว่าจะฝ่าไปได้ทุกพื้นที่

+ A New Approach (แนวทางใหม่)

Satre ได้ไปพบ Gary Loveman เพื่อแก้ปัญหาที่กำลังเกิดขึ้น ในเวลานั้น Loveman ทำงานอยู่ที่ Harvard Business School และได้มาทำงานเป็นที่ปรึกษาให้กับ Harrah’s เป็นเวลา 5 ปี Satre คิดว่า Loveman จะช่วยเปลี่ยนแปลงบริษัทได้ จึงดำเนินงานตามแนวทางของ Loveman โดยมุ่งเน้นการตลาดซึ่งเน้นให้ความสำคัญกับลูกค้าที่เป็นกลุ่มเป้าหมาย และสร้างความซื่อสัตย์ต่อแบรนด์ ต่อมา ในปี 1998 Loveman เข้ามาดำรงตำแหน่ง COO (Chief Operation Officer) ให้กับ Harrah’s
Loveman กล่าวว่า “ในปี 1998 เรามีข้อมูลการเข้ามาใช้บริการของลูกค้าแต่ยังไม่ได้ใช้มันให้เกิดประโยชน์สูงสุด จากสถิติมีข้อมูลที่เห็นได้ชัดและสะกิดใจผม คือ ลูกค้าที่มาใช้บริการที่ Harrah’s 1 ครั้ง/ปี หรือมากกว่า 1 ครั้ง/ปี เราจะได้รับเงินเพียง 36 เซนต์ จากการใช้บริการของพวกเขา ด้วยเหตุนี้เขาจึงเปลี่ยนไปใช้บริการกับคู่แข่งของเราแทน ซึ่งข้อมูลนี้แสดงให้เห็นว่าพวกเขามีความซื่อสัตย์ต่อ Harrah’s น้อยมาก ซึ่งนั่นเป็นสิ่งที่ผิดปกติมาก ถ้าเราดูแล และจัดสรรระเบียบทุกอย่างและทุกความพยายามเพื่อการดูแลลูกค้า พวกเขาก็จะมีความซื่อสัตย์ต่อ Harrah’s อย่างแน่นอน”
โปรแกรม Total Gold ที่ดำเนินการในปี 1997 มุ่งที่จะเพิ่มความซื่อสัตย์ของลูกค้าในหลายๆด้าน ตัวอย่างเช่น การดึงดูดหญิงชราที่มีอายุ 60 ปี จากเมือง Memphis รัฐ Tennessee ในช่วงคืนวันศุกร์ เธอและสามีกำลังคิดว่าจะไปที่ไหนดีในเมือง Tunica รัฐ Mississippi ซึ่ง Harrah’s เป็น 1 ในตัวเลือกจาก 11 แห่ง แต่เราต้องการให้ลูกค้าคิดถึง “Harrah’s, Harrah’s และ Harrah’s” เป็นอันดับแรก เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายดังกล่าว Loveman ได้เริ่มต้น 3 สิ่งหลักๆ ดังนี้

1. A New Organization Structure (การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร)

การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรใหม่ เพื่อบริหารองค์กรให้เชื่อมต่อกันอย่างมีประสิทธิภาพ หัวหน้าแผนกใน Harrah’s และคาสิโนที่อยู่ในเครือ Harrah’s, ฝ่าย IT (เทคโนโลยีสารสนเทศ), ฝ่ายการตลาดบริการ ให้รายงานที่ Loveman โดยตรง แทน CEO ซึ่งนโยบายนี้ได้ตอกย้ำว่า ลูกค้าเป็นของ Harrah’s ไม่ได้เป็นของคาสิโนสาขาใดสาขาหนึ่ง จากเดิมที่แต่ละสาขามีความคิดที่จะ ครอบครองลูกค้าและสนับสนุน ลูกค้าให้ใช้เงินที่สาขาของพวกเขามากกว่าที่อื่น ก็เปลี่ยนแนวคิดมาสนับสนุนลูกค้าให้ไปใช้บริการที่ Harrah’s ในทุกสาขาแทน

2. Brand and Service (แบรนด์และการบริการ)

เนื่องจาก Harrah’s มีความแตกต่างเพียงเล็กน้อยจากอุตสาหกรรมคาสิโน Loveman จึงกำหนดการปรับปรุง ให้มีการสอดคล้อง กับการวางแนวทางในการเล่นเกมส์ โดยให้ความสำคัญกับความรู้สึกทางอารมณ์ในการเล่นเกมส์ เขาได้อธิบายว่า คนส่วนใหญ่มาคาสิโนเพราะมันทำให้เขามีความรู้สึกสดชื่นมีชีวิตชิวา ซึ่งไม่มีใครมีความเชื่อว่าเขาต้องชนะเกมส์ตลอด แต่เมื่อเขาชนะจะมีช่วงเวลาที่สนุกสนาน เมื่อนักพนันมีความเชื่อว่าเค้าต้องชนะ จะทำให้เกิดการหลั่งอะดรีนาลีน หัวใจเต้นเร็ว และรู้สึกซาบซ่านไปทั้งตัว ซึ่งมีนักพนันคนหนึ่งได้บอกว่ามันทำให้เขาอยากจะเล่นอีก
การวิจัยของ Harrah’s ได้แสดงว่าความบันเทิงในคาสิโนทำให้ลูกค้าที่เล่นมีความรู้สึกว่าได้หนีออกจากปัญหาและความกดดันในชีวิตประจำวัน ให้ความรู้สึกเหมือนการปีนเขาหรือ skydrives แต่ไม่ต้องเสี่ยงชีวิต Harrah’s จึงทุ่มงบ 15-20 ล้านดอลลาร์ต่อปีเพื่อการโฆษณาให้ลูกค้ารับรู้ถึงความรู้สึกตื่นเต้นมีชีวิตชีวาในการเล่นเกมส์
การบริการก็เป็นส่วนสำคัญในการพัฒนารูปลักษณ์ของแบรนด์ ซึ่ง Harrah’s มีพนักงานที่ให้บริการโดยเหมือนเพื่อนที่ดีที่สุด แต่ Loveman เชื่อว่ามันดีแต่ยังไม่แตกต่าง พนักงานยังไม่ได้รับการอบรมในการรับมือกับลูกค้าที่อารมณ์เสียเมื่อเค้าเสียการพนัน ซึ่งในที่สุด Harrah’s ก็ได้ปรับปรุงระดับพนักงานโดยการปรับกระบวนการการให้บริการ การให้รางวัล และทำให้จดจำ ซึ่งทำให้ต่อมา Harrah’s ได้รับรางวัล “best service” จากแมกกาซีนเกี่ยวกับคาสิโน 3 ปีซ้อน

3. Customer Relationship Management (การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า)

เป็นส่วนที่สำคัญที่สุดในการเริ่มใช้เครื่องมือและโปรแกรมทางด้านการตลาด ในทุกสาขาของ Harrah’s ซึ่ง Loveman ได้ Richard Mirman เข้ามาช่วย
CRM ของ Harrah’s ประกอบด้วย 2 ส่วนด้วยกันคือ Database Marketing (DBS) และ Total Gold program โดย Total Gold program จะกระตุ้นให้ลูกค้าเล่นมากขึ้น และข้อมูลที่ได้รวบรวมก็จะถูกนำมาวางแผนกลยุทธทางด้านการตลาดเพื่อใช้งบประมาณให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากที่สุด ซึ่งนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ที่ถูกพัฒนาโดย Mirman และทีมงานคือ การคิดและพัฒนารูปแบบการคำนวณเพื่อทำนายคุณค่าของลูกค้า (customer worth) ได้อย่างถูกต้อง โดยแบบเก่าต้องใช้การสังเกตลูกค้าในขณะเล่นเท่านั้น

2SJcvt.jpg

ข้อมูลของลูกค้าถูกเก็บตั้งแต่ปี 1997 ที่มีการออก Total gold program ออกมา ถูกนำมาใช้ในการคำนวณและทำนาย customer worth

+ Database Marketing (DBM)

DBM ทำให้ Harrah’s ปรับเปลี่ยนแนวทางการลงทุน โดยการเก็บข้อมูลของลูกค้า แม้จะเป็นการมาเล่นครั้งแรกของลูกค้าที่ Harrah’s แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าเค้าจะเป็นลูกค้าที่ไม่น่าสนใจ เพราะเค้าอาจะเป็นลูกค้าประจำของที่อื่น ซึ่งเป็นเรื่องที่ Harrah’s ต้องลงทุนเพื่อดึงให้มาเป็นลูกค้าประจำ
Proactive marketing เป็นแนวทางที่จะสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ซึ่งขณะที่ลูกค้าเริ่มเล่นโดยใช้ Total Gold cards Harrah’s ก็จะเริ่มเก็บข้อมูลความถี่การเล่น รูปแบบการเล่น ร้านอาหารและที่พักที่ไป ความถี่ของการมา ระยะเวลาและจำนวนเงินในการเล่น โดยรวมกับข้อมูลพื้นฐานที่อยู่ในใบสมัครทั้งวันเกิดและที่อยู่ ทำให้ Harrah’s สามารถเริ่มพัฒนาฐานข้อมูลลูกค้าที่ดี ซึ่ง Harrah’s ได้คำนวณว่า 26% ของผู้เล่นเป็นผู้สร้างรายได้ให้ถึง 82% ดังนั้นกลุ่มลูกค้าที่ใช้จ่ายประมาณ 2,000 ดอลลาร์ต่อปีจึงเป็นกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย เนื่องจาการเก็บข้อมูลลูกค้าที่ละเอียดทำให้ Harrah’s สามารถทำนายศักยภาพการเล่นและพฤติกรรมของลูกค้า และสามารถเปรียบเทียบหากลุ่มลูกค้าเป้าหมายได้ (Graphic B) ซึ่งจะเห็นได้ว่ามีอยู่ 3 กลุ่ม ซึ่ง Harrah’s ก็ได้ใช้การตลาดเข้าถึงเพื่อดึงให้ลูกค้ากลุ่มเป้าหมายมา ซึ่งแสดงใน Exhibit 5 และ Exhibit 6
Graphic B: โอกาสทางธุรกิจโดยแบ่งตามกลุ่มลูกค้า (Opportunity –based Customer Segmentation)

1zWOb.jpg3HWfmM.jpg4dP5Bn.jpg
5FmLOV.jpg

Marketing Experiments ด้วยเครื่องมือที่ Harrah’s ใช้ทำให้สามารถค้นพบเครื่องมือทางการตลาดที่ถูกต้องในการใช้กับกลุ่มลูกค้าที่ถูกคน ซึ่งจากการทดลองกับกลุ่มลูกค้าโดยแบ่งเป็น 2 กลุ่ม กลุ่มควบคุมให้ที่พัก 2 คืน พร้อมอาหาร 2 มื้อมูลค่า 125 ดอลลาร์ พร้อมชิปอีก 30 ดอลลาร์ ขณะที่กลุ่มทดลองให้ชิป 60 ดอลลาร์ ซึ่งทำให้ค้นพบว่ากลุ่มลูกค้าที่ได้ชิปมากก็จะเล่นมากกว่า Harrah’s เชื่อว่าสามารถพัฒนาการเข้าถึงลูกค้าโดยใช้การตลาดทางตรง โดยมี 3 เฟสที่สำคัญในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าคือ New business, Loyalty และRetention

ผลลัพธ์จาก Data Base Marketing - Lovemanและทีมงานของเขา มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์จากโปรแกรมต่อไปนี้

New Business Program

โปรแกรมนี้ถูกออกแบบมาเพื่อโฟกัสไปที่กลุ่มลูกค้าใหม่ที่เพิ่งรู้จักแบรนด์หรือเพิ่งเคยมาเที่ยว เป้าหมายของโปรแกรมนี้คือกระตุ้นให้ลูกค้ามาอีกเป็นครั้งที่สอง และครั้งที่สามต่อไป โดยเปลี่ยนลูกค้า Gold member ให้กลายเป็น Loyal members โปรแกรมจะประเมินคุณสมบัติของลูกค้า (Theoretical wins) เพื่อจะได้ลงทุนที่ลูกค้ากลุ่มนั้น โดยมอบสิทธิพิเศษที่ดีกว่าของคู่แข่งแก่ลูกค้ากลุ่มใหม่นี้ ส่งผลให้บริษัทสร้างกำไรได้มากขึ้น

6GpXO.jpg
7PTAoL.jpg
81Pf6i.jpg

Loyalty Program – Frequency Upside: ลูกค้าที่ใช้บริการเป็นประจำ

โปรแกรมนี้ถูกออกแบบมาเพื่อโฟกัสลูกค้าที่รู้จักแบรนด์มาแล้วเป็นเวลาอย่างน้อย 6 เดือน หรือมาสามครั้งแล้วเป็นต้นไป โดยเป้าหมายของโปรแกรมนี้คือให้ลูกค้ามีความจงรักภักดีกับแบรนด์เพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีกับแบรนด์ต่อไปในอนาคต โดยลูกค้าในกลุ่มนี้เป็นลูกค้าที่ส่วนใหญ่จะใช้จ่ายในจำนวนเล็กน้อยเมื่อเทียบกับภาพรวมทั้งหมด ซึ่งHarrah’s ก็จะมอบสิทธิพิเศษเพื่อเป็นแรงจูงใจให้ลูกค้ามาใช้บริการที่ Harrah’s บ่อยมากขึ้นและมีมูลค่าที่สูงขึ้น เพื่อเปลี่ยนจากการเข้าคาสิโนคู่แข่งมาใช้บริการของ Harrah’s

9XIqzS.jpg
10vWcEb.jpg

Loyalty Program –Budget Upside:งบประมาณของลูกค้า (ที่มีงบเยอะ)

โปรแกรมนี้ถูกออกแบบมาเพื่อโฟกัสลูกค้าที่รู้จักแบรนด์มาแล้วเป็นเวลาอย่างน้อย 6 เดือน หรือมาสามครั้งแล้วเป็นต้นไป โดยเป้าหมายของโปรแกรมนี้คือให้ลูกค้ามีความจงรักภักดีกับแบรนด์เพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีกับแบรนด์ต่อไปในอนาคต เช่นเดียวกับ Frequency upside โดยHarrah’s มุ่งไปที่งบประมาณของลูกค้าเป็นหลัก Harrah’s พบว่าลูกค้าที่ใช้จ่ายในคาสิโนน้อยมากในแต่ละครั้งเป็นเพราะงบเหลือน้อย ส่วนใหญ่งบของลูกค้าจะขึ้นอยู่กับลำดับก่อนหลังของสถานที่ที่ลูกค้าเข้าไป สถานที่แรกลูกค้าก็จะใช้จ่ายเยอะมากที่สุด และน้อยลงตามลำดับในสถานที่ต่อไป ดังนั้น เป้าหมายของโปรแกรมนี้ คือกระตุ้นให้ลูกค้าเข้าไปที่ Harrah’s เป็นที่แรกก่อนให้ได้ และหลังจากนั้นก็พยายามโน้มน้าวให้ลูกค้าเลือกเข้าคาสิโนที่ Harrah’s เป็นหลักเพียงที่เดียว

11EOfBq.jpg
12Castg.jpg

Retention Program
โปรแกรมนี้ถูกออกแบบมาเพื่อโฟกัสลูกค้าที่ห่างหายไปจากการเล่น โดยเป้าหมายของโปรแกรมนี้ ได้แก่ การพยายามประคับประคองลูกค้าที่เริ่มมีสถิติการใช้งานน้อยลง หรือมีแนวโน้มว่าจะเลิกใช้บริการ โดย Harrah’s จะทำทุกอย่างเพื่อที่จะสามารถรักษาลูกค้าเอาไว้ให้ได้
Harrah’s ทำการทดสอบหลายอย่างในการมอบสิทธิพิเศษให้แก่ลูกค้าทั้งสามกลุ่มนี้ เพื่อวิเคราะห์ว่าควรจะลงทุนเท่าไหร่เพื่อรักษาลูกค้าที่ซื่อสัตย์เหล่านี้ (Loyal Customers) โดย Harrah’s ได้ใช้เวลาในการพัฒนาระบบนี้นานกว่า 2 ปี ซึ่ง Mirmanและทีม ได้พบว่า วิธีนี้จะมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อนำมาใช้ในสาขาอื่นๆด้วย (Local) เพราะฉะนั้นทีมงาน จึงพยายามอบรมให้ความรู้แก่ผู้จัดการที่ดูแล Harrah’s ในทุกสาขา ฝึกให้ทีมงานของเขารู้จักใช้ DBM และตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้ DBM โดยนำความรู้ด้านการตลาดท้องถิ่นฐานข้อมูลที่พวกเขามีอยู่มาปรับแต่งกลยุทธ์การตลาดให้ลงตัว

13TEZFQ.jpg
14aDPM.jpg

+ The Total Rewards Program

Total Gold program ถูกออกแบบมาเพื่อศึกษารูปแบบพฤติกรรมของลูกค้าในการมาเล่นในคาสิโนของ Harrah’s และนำข้อมูลที่ได้ไปทำการวิจัยตลาด จากผลการวิจัย Harrah’s ได้ทราบว่าส่วนแบ่งทางธุรกิจที่หจำนวนมากได้หายไปเมื่อลูกค้าที่มีความจงรักภักดีต่อ Harrah’s นั้นไปท่องเที่ยวที่ Las Vegas เพราะพวกเค้าไม่ได้เข้ามาพักหรือเล่นการพนันที่ Casino ของ Harrah’s ทำให้สูญเสียรายได้ถึง $100 ล้าน ดังนั้นจึงได้ออกแบบโปรแกรมทั้งหมดนี้เพื่อแก้ไขปัญหาการสูญเสียทางธุรกิจด้วยการทำให้ระบบการได้รับแต้มและการใช้แต้มคะแนนสะสมที่ได้จากโปรแกรมนี้ง่ายขึ้น โดยได้มีการออกแบบเครือข่ายเพื่อเชื่อมโยงข้อมูลของทุกสาขาเข้าด้วยกัน (Information technology network) เครือข่ายนี้จะเชื่อมโยงข้อมูลกันแบบ Real Time เพื่อให้ทุกสาขารับรู้ข้อมูลของลูกค้าได้ในทันที ส่งผลให้ลูกค้าสามารถรับรางวัลได้ที่ Harrah’s ทุกสาขาไม่ว่าลูกค้าจะเล่นที่ Harrah’s สาขาไหนก็ตาม ซึ่งเทคโนโลยีนี้ Phil Satreได้จดสิทธิบัตรเพื่อป้องกันคู่แข่งลอกเลียนแบบ

ผลจากการใช้ Total Gold Program ทำให้รายได้จากทุกสาขาซึ่งมาจากการเล่นของลูกค้าเติบโตขึ้นอย่างมาก โดยพิ่มมากขึ้นจาก 13% ในปีค.ศ.1997 เป็น 23%ในปี 2000 เพียงเฉพาะที่ Harrah’s Las Vegas ที่เดียวนั้น ทำให้มีรายได้เพิ่มขึ้นเกือบ 50%ของรายได้ทั้งหมด Mirman กล่าวว่า ลูกค้าให้ความสนใจเป็นอย่างมาก เพราะว่า Harrah’s ให้ในสิ่งที่คู่แข่งอย่าง Bellagio และ Venetian ซึ่งตั้งอยู่ข้างๆ Harrah’s ให้ไม่ได้ โดย Mirage ลงทุน 1.8 พันล้านดอลล่าร์ในการพัฒนา Bellagio เพื่อดึงดูดลูกค้า แต่ Harrah’s ก็มีการพัฒนากลยุทธ์ในการดึงดูด เชิญชวนลูกค้าเช่นกัน ในเดือน กรกฎาคม 1999 Mirmanและทีมได้ปรับปรุงโปรแกรมใหม่ เรียกว่า Total Reward โดยมุ่งพัฒนา Total Gold ซึ่งเป็นโปรแกรมที่สร้างให้ลูกค้ามีความภักดี (Loyalty) ต่อ Harrah’s โดย Total Reward Program จะเน้นการส่งเสริมกลยุทธ์ Direct mail ตามที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้น
Total Gold เป็นการปฏิวัตินวัตกรรมทางเทคโนโลยีของวงการ Casino เป็นอย่างมาก แต่ยังขาดข้อมูลพื้นฐานทางด้านการตลาดที่สำคัญที่จะทำให้กลายเป็นโปรแกรมที่สร้างความจงรักภักดีอย่างแท้จริง (Loyalty Program) ใน Loyalty Program นั้นเป็นโปรแกรมที่ช่วยให้ลูกค้ามีแรงจูงใจที่จะสร้างเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อบรรลุให้ได้ นั้นก็คือการกระตุ้นให้ลูกค้ามีการสร้างเป้าหมายในการเล่น เหมือนกลยุทธ์การสะสมไมล์ของสายการบิน เพื่อทำให้ลูกค้ามีแรงจูงใจในการที่จะได้เที่ยวบินฟรี ดังนั้น Harrah ก็ต้องการให้ลูกค้าคิดแบบนั้นเช่นเดียวกัน โดยแรงจูงใจของ Harrah’s คือ การได้รับดินเนอร์มื้อพิเศษหรือการเป็นสมาชิกในโปรแกรม tiered card เป็นต้น

โปรแกรมนี้ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มความจงรักภักดีของลูกค้า โดยจะครอบคลุมการเล่นทั้งแบบ Particular trip และ Across multiple trips ซึ่งเป็นโปรแกรมที่สามารถเล่นได้ตลอดทั้งปีเพื่อส่งเสริมให้ลูกค้าเล่นมากขึ้น โดย Total reward program จะให้ผลประโยชน์แก่ลูกค้าเป็นรายการรางวัล (Reward menu) ที่จะเปลี่ยนแต้มคะแนนสะสมให้เป็นข้อเสนอที่หลากหลายแก่ลูกค้า โดยโปรแกรมนี้จะทำให้ลูกค้าเข้าใจอย่างถูกต้องในสิ่งที่ลูกค้าจะได้รับจากการเล่นที่ Harrah’s และแสดงให้เห็นว่าจะต้องเล่นถึง level ใดจึงจะได้รับของรางวัลตามข้อเสนอนั้น เพื่อก่อให้เกิดความถี่ในการใช้บริการ นอกจากนี้ Harrah’s ยังได้เพิ่มระดับ tier level เข้าไปอีกสองระดับในโปรแกรม ทำให้ Total Rewards กลายมาเป็นโปรแกรมที่เพิ่มระดับความจงรักภักดีของลูกค้าประกอบไปด้วย Total Gold ไม่จำกัดแต้มคะแนน Total Platinum สำหรับลูกค้าที่สะสมแต้มมูลค่า $ 1,500 ต่อปี และ Total Diamond สำหรับลูกค้าที่สะสมแต้มมูลค่า $ 5,000 ต่อปี ซึ่งสองโปรแกรมนี้นำเสนอด้วยสีของการ์ดที่แตกต่างกันและได้รับสิทธิประโยชน์ตามมูลค่าที่สะสมเมื่อลูกค้ามาใช้บริการ เกณฑ์ในการเป็นสมาชิกของโปรแกรมขึ้นอยู่กับจำนวนแต้มที่ลูกค้าสะสมรายปี

ตามที่ Mirmanกล่าวไว้ว่า Total Reward program มีผลต่อความรู้สึกของลูกค้า ทำให้ลูกค้าต้องการที่จะไปที่ Harrah’s เพราะ Harrah’s รู้จักพวกเขาและให้ในสิ่งที่คาสิโนอื่นๆไม่ได้ให้พวกเขา ถึงแม้ว่า Harrah’s จะรู้ทุกสิ่งทุกอย่างเกี่ยวกับพฤติกรรมการเล่นของลูกค้า แต่ลูกค้าจะไม่ได้รู้สึกว่าสูญเสียความเป็นส่วนตัว เนื่องจาก พวกเขาได้รับรางวัลและข้อเสนอตามที่ต้องการ โดยบริษัทมีการแจกรางวัลถึง 3 พันล้านแต้มในปีแรกของการใช้ Total Rewards และมีสมาชิกถึง 16 ล้านคนในปลายปี 1999

+ การสมัครเป็นสมาชิก(Signing up Customers)

เพื่อเป็นการกระตุ้นให้ลูกค้าสมัครสมาชิกและเข้าเล่นที่ Harrah’s โดย Harrah’s จัดกิจกรรม give-away ขึ้นสำหรับผู้ถือบัตรในแต่ละสาขา รางวัลที่แจกไม่ว่าจะเป็นบ้าน รถ เงินล้านเหรียญ ทริปท่องเที่ยว เครื่องประดับ ฯลฯ สิ่งที่ทุกคนต้องทำ คือ การเข้าร่วมเพื่อสมัครเป็นสมาชิก Total Reward Program และเริ่มเล่น ลูกค้ารู้ว่ารางวัลเหล่านี้มาจากการบันทึกสะสมแต้มจากการเล่น

+ Competition

Harrah’s ต้องแข่งขันกับคาสิโนและโรงแรมคาสิโนหลายๆแห่งซึ่งมีทั้งคุณภาพและขนาดที่แตกต่างกันไป
Park Place Entertainment Corporation,โดยมีโรงแรมในเครือคือ Hilton Hotel ประกอบไปด้วยคาสิโน 18 แห่งและห้องพักกว่า 23,000 ห้อง รวมถึงโรงแรมอย่าง Paris Las Vegas, Caesars, the Flamingo, Bally Entertainment Casinos และ Hilton Casinos ธุรกิจการพนันของ Park Place รวมไปถึงรีสอร์ทใน Las Vegas, Atlantic City, New Orleans และ Biloxi, Mississippi เช่นเดียวกับในออสเตรเลียและแคนาดา บริษัทหาทางที่รักษาระดับการกระจายตัวไปตามพื้นที่ต่างๆเพื่อลดความเสี่ยงใน ระดับภูมิภาคและเพื่อให้เกิดรายได้ให้คงที่มากยิ่งขึ้น โดยบริษัทพยายามที่จะสร้างคาสิโนเกาะกลุ่มกันไว้ในทำเลหลักๆเพื่อควบคุมค่า ใช้จ่ายในการดำเนินงาน, ลดค่าใช้จ่ายจิปาถะและเพิ่มรายได้ผ่านการทำการตลาดในสาขาต่างๆเหล่านี้ การควบรวมกิจการเป็นกลยุทธ์หนึ่งของบริษัทและลูกค้าที่มีความแตกต่างและความ ต้องการที่หลากหลาย บริษัทก็ได้ใช้วิธีแบ่งโรงแรมเพื่อจับกลุ่มลูกค้าแต่ละกลุ่มโดยเฉพาะ เช่น Caesar สำหรับตลาดไฮเอนด์ หรือ Flamingo สำหรับลูกค้าที่มีงบประมาณจำกัด

Circus Enterprise , Inc. มีรายได้ถึง 1.47 พันล้านดอลล่าร์และเป็นเจ้าของคาสิโนในรูปแบบรีสอร์ท 10 แห่ง รวมถึง Circus Circus, The Egewater< Excalibur และ Luxor บริษัทยังมีคาสิโนใน Nevada, Mississippi และ Illinois กลยุทธ์ของบริษัทถูกกล่าวไว้ในรายงานประจำปี 1999 ใน Las Vegas ว่าออกแบบชิ้นต่อชิ้น ความสวยงามที่ละเอียดอ่อน รีสอร์ทคอมเพล็กซ์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในโลก ไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบปราสาทแฟนตาซี พีรามิดแก้ว หอคอยสูงสีทองและอื่นๆ วันหนึ่งเราจะเป็นเจ้าของและควบคุมห้องพักโรงแรมกว่า 20,000 แห่งในเส้นทางสายความบันเทิงระดับโลกในลาส เวกัสแห่งนี้ จุดน่าสนใจของโรงแรมแห่งนี้รวมถึง แม่น้ำสไตล์ทรอปิคอลพื้นที่กว่า 11 เอเคอร์ประกอบไปด้วยชายหาด หาดทรายและพื้นที่เล่นกระดานโต้คลื่น แม่น้ำยาวกว่าสามไมล์ สปาพื้นที่ 30,000 ตารางฟุตและอื่นๆ

Trump Hotel & Casino Resort, Incเป็นหนึ่งในผู้นำในธุรกิจคาสิโนที่มีคาสิโนในเครืออย่าง Trump Plaza, TajMahalและ Trump Marina ซึ่งทั้งหมดอยู่ใน Atlantic City และคาสิโนบนเรือในทะเลสาบ Michigan เมื่อลูกค้าเข้ามาใช้บริการ บริษัทมีโรงแรมส่วนใหญ่ตั้งอยู่ที่ Atlantic City มีห้องโป๊กเกอร์ที่หใญ่ที่สุดใน Atlantic City ด้าน TajMahalก็เป็นสถานที่ที่ต้องไปดู ด้าน Trump Plaza มุ่งเป้าไปที่ลูกค้าระดับไฮเอนด์ที่เข้ามาใช้บริการ Trump Marinaจะมีเป้าหมายที่กลุ่มลูกค้าอายุน้อยลงมาแต่มีเงินทุนมากโดยไม่ละทิ้ง ตลาดกลุ่มลูกค้าระดับกลางและระดับกลางบน และยังมีTrump Card เป็นเครื่องมือสำคัญหนึ่งของบริษัท ผู้เล่นถูกกระตุ้นให้สมัครเป็นสมาชิกและใช้การ์ดที่เครื่องสล็อตแมชชีนและ เกมโต๊ะเพื่อสะสมแต้มรับรางวัลตามระดับคะแนนที่กำหนด ระบบคอมพิวเตอร์จะเก็บบันทึกข้อมูลการเล่นของผู้เล่นไม่ว่าจะเป็น เกมที่ชอบเล่น ความถี่ในการเล่นจำนวนเงินที่เล่นและรายได้จากเกมที่เกิดขึ้น การจัดการที่คาสิโนนำเสนอสิทธิประโยชน์แก่ผู้เล่นที่มีการเล่นที่สม่ำเสมอ อัตราการชนะในการเล่นเกมจะตัดสินมาจากพฤติกรรมการเล่นที่คาสิโนใน Atlantic City สิ่งที่สำคัญก็คือกิจกรรมการเล่นของผู้เล่น จำนวนครั้งที่ชนะที่ให้ผลประโยชน์แก่คาสิโน ข้อมูลที่รวบรวมผ่านการใช้ Trump Card ยังใช้ในการส่ง Direct Mailเพื่อนำเสนอข้อเสนอแก่ลูกค้าที่คาดว่าจะนำรายได้มาสู่คาสิโนอ้างอิงจาก พฤติกรรมในอดีตและมีข้อเสนอในการให้บริการพิเศษที่คาสิโน

ท้ายที่สุด ที่ชายฝั่งตะวันออก Harrah’s ต้องแข่งขันกับคาสิโนของชาวอินเดียนแดงที่ใหญ่ที่สุดนั่นคือ Foxwoods Resort and Casino ดำเนินการโดยชาวเผ่า Mashantucket Pequot ในรัฐ Connecticut มีรายได้รวมประมาณ 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ ส่วนคู่แข่งรายอื่นๆนั้น Harrah’s ต้องแข่งขันกับคู่แข่งท้องถิ่นรายเล็กๆรายอื่น
The Gamble

+ Loveman ได้กล่าวไว้

“ยิ่งเราเดินทางมาก ยิ่งเราผ่านการทดสอบมาก เราก็ยิ่งเรียนรู้มาก ยิ่งเราเข้าใจลูกค้าของเรามากขึ้น คู่แข่งก็ยิ่งต้องใช้ switching cost มากขึ้น” นี่คือ เหตุผลว่าทำไมเราต้องพัฒนาให้เร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้

15IpEMu.jpg
Unless otherwise stated, the content of this page is licensed under Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License