A Technique to Bridge the Gap Between Marketing and IT / พิสุทธิ์ ธนบดีภัทร์ รหัส 5520221014

เทคนิคการเชื่อมช่องว่างระหว่างการตลาดและ IT

เมื่อพูดถึง IT โดยปกติ คนจะนึกถึงระบบที่พวกเขาใช้ภายในองค์กร แต่กลับไม่ได้คิดถึงลูกค้า ในการสำรวจทางการตลาดพบว่า คนที่อยู่ในฝ่าย IT จะเน้นหนักในการตอบสนองความต้องการขององค์กรภายในมากเกินไป โดยไม่ค่อยมองลูกค้าผู้ซึ่งเป็นคนจ่ายเงินให้เรา
ตัวอย่างการเชื่อมระหว่างการตลาดและ IT เช่นบริษัท ING ธนาคารของนเธอร์แลนด์ ได้ทำการสำรวจ วิจัยตลาดและฐานข้อมูลการตลาด พวกเขาพัฒนาแคมเปญการขายสำหรับลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย Kim Verhaaf ผู้อำนวยการฝ่าย Customer Inteligence กล่าวว่า "ไม่กี่ปีที่ผ่านมาเราหาลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์ของเราเพื่อที่จะผลักดันยอดขาย วิกฤติการเงินเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาดสำหรับธนาคารและทัศนคติของลูกค้าที่มีต่อธนาคาร ตลาดดัตช์เปลี่ยนเป็นการต่อสู้เพื่อส่วนแบ่งตลาด และในตลาดที่มีการแข่งขันสูง อารมณ์ก็เป็นสิ่งที่สำคัญเช่นกัน"
ในการศึกษาเพิ่มเติมเกี่ยวกับอารมณ์ของผู้บริโภค ความพึงพอใจของลูกค้าไม่ได้ขึ้นอยู่ แต่เพียงหน้าที่การทำงานของผลิตภัณฑ์หรือบริการเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับความสะดวกในการใช้งาน ในการสร้างปฏิกิริยาเชิงบวกและความไว้วางใจกับลูกค้า เราต้องการความช่วยเหลือของ IT ในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์และกระบวนการของเรา
ในขณะที่เรียนรู้เกี่ยวกับอารมณ์ความรู้สึกของลูกค้า Ron van Kemenade, CIO คนใหม่ พบว่าฝ่าย IT ของ ING ไม่มีความเชื่อมต่อกับลูกค้าที่แท้จริงจริง โดยฝ่าย IT ตอบสนองกับภายในองค์กรเหมือนเป็นลูกค้าของพวกเขา แทนที่จะเป็นลูกค้าธนาคาร นั่นหมายความว่าพวกเขากำลังมุ่งเน้นไปที่การส่งมอบงานให้กับองค์กรภายในเท่านั้น ยกตัวอย่างเช่น ฝ่าย IT สามารถแก้ปัญหา 80% ได้เสร็จภายใน 2 ชั่วโมง แต่ไม่มีใครมองไปที่สถิติเลยว่าปัญหาที่ยังเพิ่มขึ้นที่เหลืออยู่คือปัญหาจากลูกค้าของธนาคาร เมื่อมองไปที่ผลกระทบของลูกค้าที่แท้จริง เขาต้องการที่จะลดจำนวนปัญหาลงมาให้ได้อย่างมาก โดยเริ่มต้นด้วย 1,000 ปัญหาต่อสัปดาห์ ซึ่งเป็นจำนวนที่น่าตกใจมากสำหรับ CEO เป้าหมายคือการมุ่งเน้นที่จะลดปัญหาลง 40% เป็น 600 ปัญหาต่อสัปดาห์ในปีนี้ Van Kemenade กล่าวว่า “จากรายงานล่าสุดปัญหาของเราสามารถลดลงมาอยู่ที่ 450 ปัญหาต่อสัปดาห์ ขณะนี้ลูกค้ามีความเชื่อมั่นมากขึ้นซึ่งจะช่วยให้เราฟื้นความไว้วางใจของพวกเขา”
การทำงานร่วมกันแบบ cross-functional ระหว่างฝ่ายการตลาดและฝ่าย IT ทำให้ ING สามารถเข้าถึงข้อมูลเชิงลึกของลูกค้าได้
ฝ่าย IT ของ ING กำลังเปลี่ยนแนวทางการทำงานแบบดั้งเดิมของ (1) กำหนดความต้องการในหน้าที่ (2) ออกแบบ และ (3) การสร้าง โดยวิธี waterfall ที่จะทำให้รวดเร็วและ เปลี่ยนแปลงระบบแค่เล็กน้อย การมุ่งเน้นไปที่กลุ่มลูกค้าสามารถลดวงจรการพัฒนา IT ของเราจากเดิมเป็นเดือน เหลือแค่หลักวัน โดยการประยุกต์ใช้หลัก Lean Six Sigma
การเปลี่ยนแปลงจากเดิมที่ใช้เวลาพัฒนาเป็นเดือน รอฝ่าย IT เพื่อตอบสนอง แล้วก็มาพบว่าไม่ใช่สิ่งที่ต้องการ แต่ตอนนี้เปลี่ยนเป็นการทำงานเป็นทีมและมีการประชุม update ทุกวัน หรือทุกสัปดาห์ ทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมและรู้สึกเป็นเจ้าของในโปรเจคนั้นๆ
ทั้งๆ ที่ Agile Scrum ถูกจ้างมาทำการพัฒนาซอฟแวร์ แต่ ING ก็ได้ให้เขาเป็นตัวหลักในการประสานงานกับฝ่ายต่างๆรวมทั้งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และแคมเปญการตลาด รวมทั้งการตัดสินใจที่ต้องการความรวดเร็วในการประชุมรายวันหรือรายสัปดาห์
ในอดีตคนใน ING มีทั้งมุ่งเน้นไปที่ภายในหรือภายนอกอย่างเดียว พวกเขาทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการแก้ไขหรืออารมณ์ของลูกค้า เขารู้แล้วว่าการเป็นธนาคารที่ดี จะต้องทำทั้งสองอย่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งจะต้องมีการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดและต่อเนื่องระหว่างฝ่ายการตลาดและฝ่าย IT

จากรายงานนี้จะพบว่าฝ่าย IT ของหลายๆองค์กรมักจะมีการปฎิบัติงานคล้ายกับฝ่าย IT ของธนาคาร ING ในอดีต นั่นก็เพราะว่าโดยปกติแล้วฝ่าย IT จะไม่ได้ไปพบกับลูกค้าโดยตรงทำให้จะไม่รู้ถึงข้อมูลลูกค้าเชิงลึกว่ามีความต้องการอะไร และอารมณ์ของลูกค้าขึ้นอยู่กับอะไร ต่อให้มีการออกแบบระบบ IT ที่ดีมากแต่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า เช่นความสะดวกต่อการใช้หรือฟังค์ชั่น และบริการต่างๆ ระบบ IT นั้นก็อาจะไม่ประสบความสำเร็จแล้วก็ถูกเลิกใช้ไปในที่สุด การที่มีการทำงานเป็นทีมแบบ cross-functional จะทำให้ฝ่าย IT รู้ข้อมูลเชิงลึกของลูกค้าได้มากขึ้น ทำให้สามารถพัฒนาระบบและตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ จริงๆแล้ว ไม่เพียงแต่การประสานงานระหว่างฝ่ายการตลาดและฝ่าย IT เท่านั้น การประสานงานระหว่างฝ่ายขาย ฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์ หรือแผนกต่างๆในองค์กรก็มีความสำคัญเช่นกัน โดยระบบ IT ที่ดี ควรมีประสิทธิภาพและสามารถตอบสนองได้ทั้งองค์กรภายในและลูกค้าภายนอก สรุปก็คือการจัดการระบบ IT เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของทุกคนในองค์กรที่จะพัฒนาและประยุกต์ใช้งานเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

ที่มา : HBR Blog Network “A Technique to Bridge the Gap Between Marketing and IT”
by Brad Power | 11:00 AM June 6, 2013
http://blogs.hbr.org/cs/2013/06/a_technique_to_bridge_the_gap_between_marketing.html

จัดทำโดย : นายพิสุทธิ์ ธนบดีภัทร์ รหัส 5520221014

A Technique to Bridge the Gap Between Marketing and IT
by Brad Power | 11:00 AM June 6, 2013

Quick: when someone says "IT," what comes to mind? Usually, people think of the systems they use as employees inside organizations — not customers. Here's a familiar story: Marketing conducts research ("Big Data"! "Analytics"!) and uncovers new customer insights; it then turns to operations to translate the insights into action…and hits a wall. The people in operations are too focused on fulfilling internal requests and service agreements to worry about customers, the ones that pay real money.
This classic breakdown between marketing and IT is being bridged at a few leading companies such as ING, the Netherlands bank. ING's customer intelligence group does market research and "database" marketing — they develop sales campaigns for targeted customers. Kim Verhaaf,director of customer intelligence, told me: "A few years ago customer intelligence was mainly about finding customers for our products in order to push sales and conversion rates. The financial crisis changed the market conditions for banks and also people's attitudes towards banks. The Dutch market changed from a 'grow with the flow' market to a 'battle for share' market. And in a highly competitive market, emotional preference becomes important."
To learn more about emotions, the customer intelligence group took several banking products and processes and measured customers' reactions to them. They found that their offerings trigger more emotions than they had realized. Some provoked positive feelings, but some also prompted frustration, anger, and stress. They also found that customer satisfaction does not depend solely on the functionality of a product or service; it can depend on reliability and ease of use. Verhaaf said they realized that "to create more positive reactions and build trust with our customers, we really need the help of IT in changing our products and processes."
While the customer intelligence group was learning about customers' emotions, Ron van Kemenade, the new chief information officer, was learning about ING's IT organization. He found IT to be completely detached from anything like a real end customer. The IT group treated the internal organization as their customers, rather than the actual bank customers. That meant that they were focused on delivering internal processes. For example, through a standard process model for IT (ITIL), they had identified the incident management process, (an incident is a customer problem), and were happy that 80% of incidents were resolved in two hours. But nobody looked at statistics that showed that incidents were increasing. And nobody looked at what these incidents were doing to the bank's customers. When they looked at the real customer impact, they realized they needed to reduce incidents dramatically. They started with 1,000 incidents per week. This was a surprising and scary number for their CEO. By focusing on reducing incidents, they got them down by 40% to 600 per week in a year. Van Kemenade: "In our most recent report we are down to 450 per week. Customers can now depend on a more reliable bank, which is helping us regain their trust."
How did marketing and operations at ING learn to marry these customer insights and operations? Answer: Cross-functional collaboration using "Agile Scrum."
As I described in a previous post, ING's IT organization has been transitioning from the traditional development approach of (1) define functional requirements, then (2) design, then (3) build (the "waterfall" approach) to making quick, small changes to systems ("Agile Scrum"). Ron van Kemenade: "Our focus on customers has led us to reduce our development cycle from months to days. We've moved from a project orientation to continuous delivery, applying Lean Six Sigmaapproaches."
Agile and Scrum have allowed ING to respond quickly to signals from customers. But moving to continuous delivery is a struggle. Some business people who are used to the traditional waterfall method can fall into an unfortunate cycle: taking months to develop requirements, then waiting for IT to respond, then telling IT that's not what they wanted. Now instead at ING they say, "Here's your team. You need to be in every daily or weekly Scrum cycle or sprint to decide if the work is meeting your needs." It demands more time from the business people, but they are engaged and own it.
While Scrum has been employed primarily in software development, ING shows that it has broader management applications. They have used Agile Scrum as a key tool for collaboration across functions in processes such as developing new products and in marketing campaigns. And the frequent (daily or weekly) meetings accelerate decision-making.
Historically, people at ING were either internally focused or externally focused. They worked either to increase efficiency or to address customers' emotions. They have learned that to be the preferred bank, they have to do both at the same time. And that requires close and constant collaboration between marketing and IT.
More blog posts by Brad Power
More on: IT management, Marketing, Operations

BRAD POWER
Brad Power has consulted and conducted research on business process innovation for the last 30 years. His latest research focuses on how top management creates breakthrough business models through process innovation, building on work with the Lean Enterprise Institute and Hammer and Company.

Unless otherwise stated, the content of this page is licensed under Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License